PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Nildo Leite Miranda Filho

É cada vez maior o número de empresas que diante da complexidade no cenário empresarial e de tantas turbulências e incertezas, estão buscando ferramentas e técnicas para que as auxiliem no processo gerencial. O Planejamento Estratégico é uma dessas ferramentas. Ao contrário do que alguns pensam, esta contempla as características das pequenas e médias empresas. Nas empresas competitivas verificamos que, uma importante condição para sua sobrevivência está ligada à clara definição de seus objetivos e ao traçado antecipado dos possíveis caminhos a serem percorridos para atingi-los.
Mas, o que vem a ser Planejamento? Planejamento é a destinação de recursos avaliados visando atingir determinados objetivos a curto, médio e longo prazos num ambiente altamente competitivo e dinâmico. Faz-se necessário a participação das lideranças e uma visão generalizada da empresa em relação aos ambientes em que atua.
Por que devemos planejar? Para que saibamos para onde devemos caminhar. Se não soubermos para onde ir, não iremos para lugar nenhum. Seremos dragados e jogados para fora do mercado.
E qual a metodologia a aplicar? Existem diversas. O método que ora apresentamos está baseado em estudos e aplicação prática que viemos realizando e aperfeiçoando ao longo dos anos e consiste nas seguintes etapas:
1. Sensibilização da equipe que irá elaborar e implementar o P.E. mostrando-lhes a necessidade, as vantagens e o papel de cada um.
2. Definição da Missão, ou seja, a razão de ser da empresa. Por que existimos? Quem somos? Qual a nossa função na sociedade?
3. Identificação dos fatores chaves para o sucesso. Estes são os principais fatores que podem influenciar o desempenho da empresa e dos quais depende o sucesso do P.E..
4. Diagnóstico estratégico ou auditoria de posição. É a avaliação real da posição da empresa. Nesta etapa deverão ser considerados os aspectos internos e externos com dados consistentes e verdadeiros. Vale ressaltar que estes não poderão ser "maquiados", "fabricados de última hora" ou "sonegados", pois será a partir dessa coleta e posterior análise a base para as etapas seguintes.
Inicialmente deve-se fazer o levantamento de dados internos da empresa como sendo:
sua trajetória, seu modelo de gestão, sua estrutura e ambiente organizacional, seus
resultados nas áreas comercial e financeira advindos das estratégias e operacionalização, da sua qualificação técnica e evolução, e dos seus processos produtivos.
Feitos a coleta e análise desses dados, serão identificados seus pontos fortes e pontos fracos. Os pontos fortes serão, posteriormente, bastante explorados e terão o reforço
de outros que serão desenvolvidos. Os pontos fracos deverão receber tratamentos para
que sejam minimizados ou eliminados. Para a coleta e análise de dados do ambiente externo devemos focar os fatores relacionados aos fornecedores, distribuidores ( se for o caso ), concorrentes, consumidores e clientes e as variáveis que impactam, ou poderão vir a impactar, a empresa a exemplo da economia e da política, da legislação pertinente, ciência e tecnologia, aspectos climáticos, cultura, demografia, ecologia, etc.
5. Definição de objetivos. Nesta fase deverão ser listados os objetivos a serem alcançados. Estes deverão ser qualitativos e quantificados, realísticos e desafiadores quando referirem-se em termos de vendas, participação de mercado, lucro, etc., dentro do período previsto do planejamento.
6. Elaboração das estratégias. Esta é a fase em que deverão ser consideradas todas as etapas anteriores, caso contrário não haverá consonância. Visar sempre proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência.
7. Planos de ação. Implementam as estratégias através de instruções claras estabelecendo-se o que, como, quando, quem será o responsável, quanto custará e o cronograma a ser seguido.
8. Controle. Deverá ser freqüente para conferir se as ações estão sendo executadas. Esta é a fase em que são medidos os desempenhos, checados os orçamentos, obtidas e analisadas as informações de cada responsável, apresentação de medidas para correção de rumo, caso seja necessário.
A estruturação do processo de P.E. será eficiente, eficaz e efetivo para uma empresa se der o suporte necessário para a sua tomada de decisões. Enfatizamos que a agilidade freqüente e contínua da empresa, em sintonia com as variáveis do seu ambiente, será a melhor forma de se minimizar a probabilidade de que as mudanças se constituam em surpresa. A flexibilidade do processo permitirá beneficiarem-se de oportunidades, existentes ou futuras, e prevenirem-se de ameaças reais ou potenciais.
http://www.guiarh.com.br/p47.html
Postado por Vanessa Arantes

TODOS SÃO RESPONSÁVEIS PELOS RESULTADOS DA EMPRESA

É preciso que alguns profissionais percam o hábito de esperar do chefe ou da empresa a solução de todos os problemas do setor, do departamento ou até da própria Organização.

Este artigo tem um alvo específico: destina-se a um determinado tipo de funcionário que se caracteriza por uma postura profissional exclusivamente reativa. Ao invés de fazer coisas acontecerem, passivamente esperam que elas aconteçam. Nestes casos, tudo indica que a proatividade ou a iniciativa sejam as principais competências a serem desenvolvidas.
Tais profissionais deveriam lembrar que nenhuma empresa existe por si, não passa de uma entidade abstrata. São as pessoas que a compõem que, na verdade, transformam o conceito de empresa em algo vivo, dinâmico e produtivo.
Portanto, uma empresa é uma coletividade. E, o que é mais importante, uma coletividade que, pelo menos teoricamente, tem os mesmos objetivos de realização, ganho e sobrevivência. Do porteiro ao presidente, todos querem – ou deveriam querer – o crescimento, o aumento da produtividade e do nível de qualidade, a racionalização dos gastos e do uso do tempo; a excelência do clima, das relações e da qualidade de vida - o lucro, enfim. Essa postura implica participar de modo constante, entusiasmado e voluntário nos planos, projetos e campanhas, não importando que dimensões ou importância sejam atribuídos a eles. Tudo é importante numa empresa.
Isso se torna mais verdadeiro e necessário quando os tempos são de crise de empregabilidade, como atualmente. No entanto, apesar da recessão do mercado de trabalho, pode-se observar em muitas empresas, sobretudo naquelas de cultura familiar, conservadora ou paternalista, uma tendência geral de boa parte dos colaboradores de esperar que o grande chefe (presidente, gerente-geral ou diretor) tire da cartola a solução mágica dos problemas organizacionais e assim, sozinho, resolva a crise para a felicidade geral de todos. A partir dessa expectativa, ninguém mais pensa, ousa ou toma iniciativa. A força de trabalho à qual nos referimos, mantêm-se passiva, à espera de decisões salvadoras da cúpula. Exatamente como no antigo núcleo familiar, onde o patriarca tinha de resolver sozinho os problemas da prole...
Ora, salvo raríssimas exceções, nenhum presidente, gerente-geral ou diretor é suficientemente genial ou superqualquer coisa para, sozinho, pensar e descobrir soluções criativas para tirar uma empresa da crise. Por mais que ele seja competente, não é onipotente nem onisciente. É o primeiro a saber que tem uma equipe de profissionais à sua disposição. No entanto, temos visto e ouvido muitos desses dirigentes frustrados ao perceber que suas "equipes de profissionais" só funcionam na base do "saca-rolha" (se não puxar, as idéias não saem) ou na base do "empurrão": só assim a fila anda. Ou seja, duas ultrapassadas técnicas de obter resultados.
Nossa mensagem vale para todo e qualquer profissional que faça parte de uma coletividade organizacional e que não tem na iniciativa seu ponto forte: numa empresa, todos são responsáveis pelos resultados e pela solução dos problemas, independentemente do cargo que exerçam: contínuos, auxiliares de escritório, secretárias, vendedores, supervisores, gerentes – todos. Boas idéias não são privilégio de altos cargos. Os neurônios desconhecem títulos hierárquicos.
É importante que esses profissionais internalizem o fato de que muitas cabeças pensam melhor que uma. Cada funcionário, a seu modo, mesmo considerando-se eventuais limitações técnicas, acadêmicas, culturais e pessoais, pode contribuir para tirar sua empresa da crise, participando das ações ou dando sugestões ao escalão maior. Inclusive, muitas coisas podem ser feitas sem necessidade de autorizações superiores: sua energia, sua dedicação, seu comprometimento, sua pontualidade – são decisões suas e só depende de você colocá-las ou não em prática.
Principalmente em tempos de crise de emprego, cruzar os braços e esperar do "chefão" a idéia salvadora é como estar num barco afundando e não ter a menor iniciativa de pegar um balde para ajudar a escoar a água. Se apenas um tripulante fizer isso, não será suficiente. Se todos fizerem, poderão manter o barco navegando até aportar num lugar seguro.
Uma última recomendação a quem possa interessar: convém ao profissional jamais condicionar o seu comportamento na empresa ao dos demais colegas. Que faça a sua parte sem se deixar influenciar pelo vizinho. Se ele permanece de braços cruzados enquanto você e outros tiram água do barco, não se preocupe e continue fazendo a sua parte.
Quem já passou por tempestades no mar revolto sabe que o final de todo peso-morto num barco naquelas condições é ser lançado às águas.
Floriano Serra,
É psicólogo, consultor de empresas para RH e diretor-presidente do Instituto Paulista de Análise Transacional


Postado por Vanessa Arantes
http://www.guialog.com.br/ARTIGO333.htm

O CHA de sucesso!

Uma das coisas mais importantes em qualquer empresa, seja qual for seu tamanho, é o que se convencionou chamar de cultura organizacional. Hábitos, tradições, valores, crenças, sistemas e processos... tudo isso afeta os resultados de uma empresa, muito mais do que imaginam diretores, gerentes e equipe.

Na revista VendaMais, definimos que o CHA do vendedor de sucesso consiste destes atributos:

Conhecimento: do produto/serviço, da própria empresa e como ela funciona, do segmento/ramo, dos concorrentes, dos clientes, das ferramentas gerais disponíveis (informática, matemática, inglês/espanhol, etc.)
Habilidades: planejamento, prospecção, abordagem, levantamento de necessidades, proposta de valor, negociação, fechamento e pós-venda.
Atitudes: foco, motivação, iniciativa, criatividade, inteligência emocional, ética, autodesenvolvimento, comprometimento, persistência e resiliência.

A cultura da empresa acaba funcionando como uma força secreta que fortalece (ou enfraquece) cada um desses atributos. Por exemplo: quando Treacy e Wiersema* escrevem que as empresas podem buscar a excelência operacional, a liderança de produto/serviço ou a intimidade com o cliente, fica claro que empresas que escolheram um desses caminhos vão estimular determinados tipos de comportamento e desestimular outros. Tanto o recrutamento e seleção quanto treinamento, supervisão e formas de remuneração estarão todos para a cultura da empresa.

Em relação ao comportamento das pessoas, basta pegar as dez atitudes e ver quais são estimuladas dentro de uma empresa e quais não são. Uma reclamação que recebo com freqüência, por exemplo, é a de líderes que reclamam de equipes de vendas desmotivadas, sem criatividade, acomodadas, etc. Aí você vai analisar o estilo de liderança (são seis estilos, segundo Daniel Goleman: visionária, desenvolvimento de pessoas, harmônica, democrática, “tocadora de projetos” e militar) e vai notar claramente uma ditadura do estilo “aqui manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Bem ao estilo da do personagem Miranda Priestly, a editora neurótica da revista Runway no filme O Diabo Veste Prada. Fica evidente que não é culpa da equipe – a equipe se adapta ao que recebe da liderança. E se só recebe pancada... ou se revolta e vai embora ou fica e se protege como zumbi, sem criatividade e sem motivação. Aliás, Goleman bem que poderia ter criado um sétimo tipo de liderança: a liderança tóxica – aquela que mais atrapalha do que ajuda.

McGregor, em 1950, já falava sobre Teoria X:
· Funcionários são todos preguiçosos.
· Não têm responsabilidades e precisam ser comandados.
· São naturalmente egoístas: só pensam neles mesmos e não na empresa.
· Não são muito inteligentes – se fossem, não seriam funcionários.

e de Teoria Y:
· Todas as pessoas têm potencial para se desenvolver e assumir responsabilidades.
· A empresa deve desafiar os colaboradores ao mesmo tempo em que lhe dá ferramentas e condições e atingir suas metas.
· Os objetivos da empresa e do funcionário devem estar alinhados para alcançar o sucesso.

Você acha que uma empresa com cultura de estilo X vai ter um tipo de comportamento diferente do que uma empresa de cultura do estilo Y? Pode apostar.

Segundo Gary Neilson e Bruce Pasternack, autores de Results, o que a cultura realmente faz é definir o que eles chamaram de DNA organizacional. Abordei esse assunto de maneira mais aprofundada num texto que escrevi certa ocasião, mas o conceito é simples de entender. O DNA de uma organização é composto por quatro grandes blocos:

1. Estrutura – Organograma, cargos e salários.
2. Direitos de decisão – Como e por quem as decisões são tomadas nas empresas.
3. Informação – Métricas para definir e medir performances, processos internos para coordenar atividades e transferir informações e conhecimento.
4. Motivadores – Incentivos, planos de carreira, valores.

Mudar a cultura e o DNA de uma empresa ou unidade de negócio significa mexer, ao mesmo tempo, nos quatro blocos. Mudar apenas um não adianta. Uma coisa é a diretoria da empresa concordar em algo e decidir que será feito. Outra coisa completamente diferente é fazer com que cada um dos membros da equipe faça a sua parte da maneira mais produtiva, motivada e eficaz. Se você acha que isso é pouca coisa e que cultura da empresa é um detalhe, lembre-se dos resultados positivos e/ou negativos que ela pode trazer. Como disse Voltaire: “Deus está nos detalhes”.


Raúl Candeloro
http://www.administradores.com.br/artigos/o_cha_de_sucesso/23754/


Postado por Julianna Leite!

Pesquisa aponta sofisticação no uso da Internet em empresas brasileiras

Estudo também apresenta indicadores sobre comércio eletrônico,
governo eletrônico, segurança na rede e habilidades no uso das TICs

O aumento da sofisticação tecnológica nas empresas e a maior facilidade na contratação de indivíduos que saibam manejar o computador em seus aspectos básicos para funções diversas nas empresas é um dos destaques da 3ª Pesquisa Sobre Uso da Tecnologia da Informação e da Comunicação no Brasil — TIC EMPRESAS. 

De acordo com a pesquisa, os computadores estão presentes em 95% das empresas e a informatização aumenta de acordo com o porte. Entre as que utilizam computadores, o acesso à Internet é quase integral: 97%. O levantamento foi divulgado nesta terça-feira, dia 20 de maio, pelo Comitê Gestor da Internet no Brasil (CGI.br).

O CGI.Br foi criado em 1995 para coordenar e integrar todas as iniciativas de serviços Internet no país e promover a qualidade técnica, a inovação e a disseminação dos serviços ofertados. É composto por membros do governo, do setor empresarial, do terceiro setor e da comunidade acadêmica.

O Ministério do Planejamento está representado por meio do secretário de Logística e Tecnologia da Informação, Rogério Santanna, que é um dos nove representantes do Governo Federal do CGI.Br.

O levantamento apresenta dados sobre a penetração e uso da Internet em companhias de todo o país, incluindo indicadores sobre o uso das Tecnologias da Informação e da Comunicação (TICs), comércio eletrônico, governo eletrônico, segurança na rede e habilidades no uso das TICs.

Um dados verificados pela pesquisa é que 64% das empresas utiliza modem digital via linha telefônica “xDSL”.  Em seguida, vem o acesso por modem via cabo (18%), e a conexão via rádio (15%). O acesso discado “conexão dial up” abrange apenas 8% das empresas. A pesquisa detectou crescimento no percentual de empresas que têm rede sem fio, de 17% em 2006 para 28% em 2007, ao passo que o percentual daquelas que têm rede com fio diminuiu de 87% para 77%.

“Os dados mostram uma evolução no uso de tecnologias mais sofisticadas como redes locais sem fio e sistemas de gestão como ERP, e no uso de ferramentas de governo eletrônico e de comércio eletrônico”, explicou Mariana Balboni, gerente do CETIC.br. “Consolidada a fase de adoção inicial, o ‘estar na Web’, surge agora o momento de aproveitar o potencial das ferramentas online para otimizar os processo de gestão e da cadeia de valor”.

Entre as empresas que acessam a Internet, 44% têm redes com velocidade de download entre 301 Kbps e 2 Mbps, e 26% com velocidade de até 300 Kbps. Somente 4% das empresas possuem conexões acima de 2 Mbps, e 26% não souberam responder qual a velocidade. As regiões Norte e Nordeste são as que apresentam maiores percentuais de empresas com velocidades mais baixas de download: 33% e 35%, respectivamente, têm redes com velocidades de até 300 Kbps.

Considerando as áreas de atuação, o uso de computador é praticamente absoluto entre as empresas dos setores de atividades imobiliárias, aluguéis e serviços prestados a empresas; e transporte, armazenagem e comunicação. É muito elevado (96%) no setor de comércio, reparação de veículos automotores, objetos pessoais e domésticos. Na indústria de transformação, o uso do computador atinge 94% das empresas, e nos outros setores da economia, 84%.

O uso de sistemas operacionais de código aberto permaneceu estável em relação a 2006 (28% das empresas), mas varia de acordo com o porte. Entre as organizações com mais de 250 funcionários, 61% utilizam este tipo de software em servidores ou computadores de usuários finais (client). Já o uso de pacotes ERP para integração de dados e processos engloba 47% das empresas, e 40% delas utilizam aplicativos CRM para gerenciar informações de clientes.

O Sudeste possui o maior número de funcionários utilizando computador e internet (56% em média), maior uso de rede (81% possuem rede LAN com fio; 39% possuem intranet), e também posse de Website (52%). As regiões Norte e Nordeste também possuem índices altos de uso de computador (93% e 98%, respectivamente), mas utilizam menos outras tecnologias mais sofisticadas.

Outro dado que chama atenção na pesquisa é o fato de 89% das empresas utiliza algum serviço de governo eletrônico, percentual que é quase universal (97%) entre as empresas que têm a partir de 250 funcionários. Os serviços mais utilizados são: a consulta ao FGTS (64%), a consulta ao cadastro de inscrições estaduais (62%) e o envio da declaração de IR (61%).

Com relação à segurança na rede, menos da metade (40%) possui uma política de segurança ou de uso aceitável de recursos de TI ou comunicação. Por região, o Sudeste e o Sul possuem os maiores percentuais de empresas com programas de treinamento em segurança da informação para os funcionários: 27% e 26%, respectivamente. A menor taxa (19%) está no Nordeste.

As empresas utilizam cada vez mais a Internet para fazer compras. Em 2006, eram 52%. Em 2007, 64%. Quanto maior o porte, maior o percentual de empresas que realiza pedidos online, seja via email ou via formulário. Entre as que têm de 10 a 49 funcionários, 62% já realizaram algum pedido; entre as que têm de 50 a 249 funcionários, 69%; e entre as que têm a partir de 250 funcionários, 78%.


Mão-de-obra especializada

A TIC Empresas revela que aproximadamente 20% das empresas que têm a partir de 10 funcionários contrataram especialistas em TI nos 12 meses anteriores à realização da pesquisa e 38% delas apontou dificuldades no processo de contratação, cenário que reflete o aumento da demanda por este tipo de profissional especializado no país.

A pesquisa mostra também que 40% das empresas contrataram ou tentaram contratar pessoal com habilidades em TIC, ou seja, usuários comuns de computador e Internet, e destas, 34% registraram algum tipo de dificuldade. “Enquanto aumenta a facilidade de se encontrar indivíduos que saibam manejar o computador em seus aspectos básicos, diminui a de se encontrar aqueles que sejam especialistas no setor”, afirmou Mariana.

A gerente do CETIC.br explica que a maior parte (79%) das empresas que tiveram dificuldades em contratar especialistas em TI atribui o fato à falta de qualificação específica (estudo e/ou treinamento). A falta de experiência profissional no ramo foi citada por 69% das empresas, e as altas pretensões salariais por 58% das companhias que declararam ter encontrado dificuldade na contratação destes profissionais.

A terceira edição do estudo, realizado entre os meses de outubro e novembro de 2007, em todo o território nacional, traz os números levantados em 2,3 mil empresas com 10 funcionários ou mais pertencentes ao setor organizado da economia no Brasil, listadas na RAIS (Relação Anual de Informações Sociais) e no Cadastro Central de Empresas do IBGE.

Postado por: Vanderson Lima

https://www.governoeletronico.gov.br/noticias-e-eventos/noticias/pesquisa-aponta-sofisticacao-no-uso-da-internet-em-empresas-brasileiras/?searchterm=comuns

Marketing

Marketing é a parte do processo de produção e de troca que está relacionado com o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor. É popularmente definida como a distribuição e venda de mercadorias. Marketing inclui as atividades de todos aqueles que se dedicam à transferência de mercadorias desde o produtor até ao consumidor
Marketing tem muitas definições técnicas e até tentativas de tradução para o português como "Mercadologia" (RICHERS, 1986) ou "Mercância" (GRACIOSO, 1971). Seguem algumas consideradas mais significativas. Idiomaticamente, no uso diário, significa: "comercialização", mas também realização. Engloba todo o conjunto de atividades de planejamento, concepção e concretização, que visam a satisfação das necessidades dos clientes, presentes e futuras, através de produtos/serviços existentes ou novos. O Marketing identifica a necessidade e cria a oportunidade. Abaixo algumas definições citadas na literatura mundial:
Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado. (AMA - American Marketing Association - Nova definição de 2005).
• Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros (KOTLER e KELLER, 2006).
• Marketing é a entrega de satisfação para o cliente em forma de benefício (KOTLER e ARMSTRONG, 1999).
• Marketing são as atividades sistemáticas de uma organização humana voltadas à busca e realização de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefícios específicos (RICHERS, 1986).
• Marketing é o conjunto de operações que envolvem a vida do produto, desde a planificação de sua produção até o momento em que é adquirido pelo consumidor (Dicionário Michaelis).
• Marketing é o conjunto de estratégias e ações que provêem o desenvolvimento, o lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor (Dicionário Novo Aurélio).
• Marketing conjunto de operações executadas por uma empresa envolvendo a venda de um produto, desde a planificação de sua produção até o momento que é adquirido pelo consumidor (Dicionário Melhoramentos).
• Marketing se observada de forma pragmática, a palavra assume sua tradução literal: Mercado. Pode-se, então, afirmar que Marketing é o estudo do mercado. É uma ferramenta administrativa que possibilita a observação de tendências e a criação de novas oportunidades de consumo visando a satisfação do cliente e respondendo aos objetivos financeiros e mercadológicos das empresas de produção ou prestação de serviços (FRAGA, Robson, 2006).
• Marketing é despertar nos consumidores suas necessidades reprimidas e demonstrar como supri-las através de produtos e/ou serviços. (NÓBREGA, Moacir, 2008).
• Marketing é a capacidade de identificar por meio de estudos científicos do mercado as necessidades e oportunidades de produtos e serviços gerados para um determinado público-alvo, trazendo benefícios financeiros e/ou administrativos aos clientes através de transações bilaterais. (JAQUES, Leonardo, 2009).
O conceito contemporâneo de Marketing engloba a construção de um satisfatório relacionamento a longo prazo do tipo ganha-ganha no qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e necessitam. O marketing se originou para atender as necessidades de mercado, mas não está limitado aos bens de consumo. É também amplamente usado para "vender" idéias e programas sociais. Técnicas de marketing são aplicadas em todos os sistemas políticos e em muitos aspectos da vida.

Postado por Vanessa Arantes
http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing

Trabalho em equipe

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Dez ótimas dicas para o trabalho em equipe

Cada vez mais o trabalho em equipe é valorizado. Porque ativa a criatividade e quase sempre produz melhores resultados do que o trabalho individual, já que "1+1= 3". Por tudo isto aqui ficam dez dicas para trabalhar bem em equipe.



1. Seja paciente

Nem sempre é fácil conciliar opiniões diversas, afinal "cada cabeça uma sentença". Por isso é importante que seja paciente. Procure expor os seus pontos de vista com moderação e procure ouvir o que os outros têm a dizer. Respeite sempre os outros, mesmo que não esteja de acordo com as suas opiniões.

2. Aceite as ideiás dos outros

As vezes é difícil aceitar idéias novas ou admitir que não temos razão; mas é importante saber reconhecer que a idéia de um colega pode ser melhor do que a nossa. Afinal de contas, mais importante do que o nosso orgulho, é o objetivo comum que o grupo pretende alcançar.


3. Não critique os colegas

As vezes podem surgir conflitos entre os colegas de grupo; é muito importante não deixar que isso interfira no trabalho em equipe. Avalie as idéias do colega, independentemente daquilo que achar dele. Critique as idéias, nunca a pessoa.

4. Saiba dividir

Ao trabalhar em equipe, é importante dividir tarefas. Não parta do princípio que é o único que pode e sabe realizar uma determinada tarefa. Compartilhar responsabilidades e informação é fundamental.

5. Trabalhe

Não é por trabalhar em equipe que deve esquecer suas obrigações. Dividir tarefas é uma coisa, deixar de trabalhar é outra completamente diferente.


6. Seja participativo e solidário

Procure dar o seu melhor e procure ajudar os seus colegas, sempre que seja necessário. Da mesma forma, não deverá sentir-se constrangido quando necessitar pedir ajuda.

7. Dialogue

Ao sentir-se desconfortável com alguma situação ou função que lhe tenha sido atribuída, é importante que explique o problema, para que seja possível alcançar uma solução de compromisso, que agrade a todos.

8. Planeje

Quando várias pessoas trabalham em conjunto, é natural que surja uma tendência para se dispersarem; o planejamento e a organização são ferramentas importantes para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz. É importante fazer o balanço entre as metas a que o grupo se propôs e o que conseguiu alcançar no tempo previsto.

9. Evite cair no "pensamento de grupo"

Quando todas as barreiras já foram ultrapassadas, e um grupo é muito coeso e homogêneo, existe a possibilidade de se tornar resistente a mudanças e a opiniões discordantes. É importante que o grupo ouça opiniões externas e que aceite a idéia de que pode errar.

10. Aproveite o trabalho em equipe

Afinal o trabalho de equipe, acaba por ser uma oportunidade de conviver mais perto de seus colegas, e também de aprender com eles.

Conheça e evite os principais erros na gestão de grupos

Chefes devem conhecer e respeitar habilidades individuais 

O gestor que pretende manter sua equipe sob controle, motivada, com a produtividade em alta e os esforços voltados para a mesma direção deve conhecer e respeitar as habilidades de cada uma das pessoas sob seu comando. O conselho é um entre vários aspectos que o Universia reuniu neste especial, que mostrará quais são os erros mais recorrentes no comando de equipes. Profissionais consolidados e professores de gestão de carreira e de recursos humanos foram os perfis escolhidos para trazer os aspectos mais relevantes do desafio de liderar gente.

Tratar pessoas como máquinas

"Educação é fundamental e o chefe tem de mostrar que está disposto a ouvir e a esclarecer as dúvidas. Basta a simples atitude de escutar e passar as informações completas. Ao dar ordens, não se pode tratar as pessoas como máquinas, de forma burocrática. É importante criar vínculos positivos, prestar atenção na qualidade de comunicação e desenvolver a habilidade gerencial para entender o comportamento humano. Isso tudo sempre com a preservação da condição de chefe, a responsabilidade e a autoridade" Ana Cristina Limongi, psicóloga e professora da FEA-USP (Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo)

Ser arrogante

"Um erro comum é o líder agir com arrogância, como se fosse o dono da verdade e sem dar abertura para que ninguém mais fale. Ele tem um papel de destaque, mas não precisa usar disso para impor respeito. É subjetiva e muito sutil a diferença entre o chefe ser firme, assertivo e saber se colocar e a arrogância. Uma postura arrogante desmotiva a equipe, que fica com medo de chegar até o gestor. Isso leva à improdutividade, a um clima desfavorável em que as pessoas deixam de trabalhar para falar mal do gestor" Rogério Martins, psicólogo e consultor de empresas

Deixar de fazer planejamento

"Não se pode viver ao acaso, por isso deve haver planejamentos de curto e de longo prazo. A análise de cenários econômicos e do mundo corporativo é fundamental para que o gestor consiga entender toda a amplitude da atuação da empresa. Ele também tem de entender a estratégia global da organização e seus objetivos para definir metas, cronogramas, formas de monitoramento e avaliação e, além disso, definir ações corretivas ao longo do processo." Leyla Nascimento, presidente da ABRH (Associação Brasileira de Recursos Humanos), seccional do Rio de Janeiro

Ignorar os retornos

"O gestor deve implantar um processo de retorno estruturado e sistematizado para apoiar a entrega e a cobrança de resultados. Não adianta cobrar mas não ajudar na estruturação do trabalho ou na correção do desempenho ou da postura profissional. E também é necessário procurar o momento e o local adequados, numa conversa individual, para não haver constrangimentos. Caso contrário, as críticas podem ser levadas para o lado pessoal. Além disso, a maioria dos gestores também não está preparada para receber retorno sobre a própria atuação porque existe o estigma de que o chefe tem de saber tudo. No entanto, é necessário estar aberto para ouvir o que vem de baixo para cima" Fernando Ferrazza, gerente de recursos humanos da Penalty

Centralizar tudo

"Se o gestor quer se tornar diretor, ele tem de se desapegar do cargo e pensar cada vez mais em assuntos estratégicos. E ao ensinar, ele prepara um sucessor e monta sua equipe. Quando ele deixa de centralizar todas as tarefas, fica livre para assumir novos desafios. E, ao delegar responsabilidades a cada pessoa do time, ele começa a fazer com que todos se sintam parte de um todo. As pessoas ficam mais motivadas ao saber que contribuem para o objetivo do time, que tem uma meta maior" Joseph Teperman, consultor da Michael Page International

Interferir na vida pessoal do subordinado

"Não é porque é chefe que pode confundir o lado pessoal com o profissional. É natural que com o convívio haja o relacionamento, mas o gestor tem de tomar cuidado para não passar do limite, principalmente quando não é questionado. A proximidade vai do estilo de cada um, mas sempre tem de existir o respeito ao espaço pessoal do subordinado. O gestor não pode confundir a obrigação do funcionário em compartilhar as informações da empresa com as questões pessoais da vida dele" Caio Pereira Infante, diretor comercial da Trabalhando.com.br

Não dar atenção à contratação

"O papel do gestor começa na escolha das pessoas que vai contratar. Se ele não tiver conhecimento específico e não escolher pessoas com as competências adequadas, vai ter problemas com o andamento dos projetos, o relacionamento com clientes, os prazos de entrega e a qualidade do trabalho. Ele precisa ter conhecimento bastante apurado da equipe para saber se não tem dentro de casa as competências que o cargo vago demanda" Luiz Barsand, diretor comercial da Arte Gestão de Pessoas

Não saber se comunicar

"A comunicação é extremamente importante e deve ser feita da maneira mais clara e transparente possível. O gestor tem de ter consciência de que cada um recebe as informações de uma maneira. Há diferenças entre as pessoas com relação ao que falam, como falam e como interpretam o que ouvem. Por isso, é necessário sempre ter certeza de que a compreensão foi total, para que não dependa de nenhum fator subjetivo ou subliminar" Tania Nobre Amorim, professora de administração da área de gestão de pessoas da UFPE (Universidade Federal de Pernambuco)

Desrespeitar a diversidade

"Ao delegar tarefas, é preciso entender e aceitar que as pessoas são diferentes e têm competências diferentes. É necessário saber explorar essa diversidade em benefício da produtividade, com a sensibilidade de aproveitar o que cada um tem de melhor sem tentar moldar as pessoas. As diferenças fazem com as pessoas e a equipe cresçam. O grande líder é aquele que consegue combinar as habilidade de cada um para otimizar os resultados. Essa é a riqueza do trabalho em equipe. Gestores que limitam a forma de expressão dos subordinados provocam perdas na qualidade do trabalho" Giselda Sallon Dias, coordenadora do MBA em gestão de pessoas da Unisinos (Universidade do Vale do Rio dos Sinos)

Ignorar conflitos

"Todo grupo tem conflitos. E é responsabilidade do gestor buscar a solução e eliminar o foco dos conflitos, sem varrer para debaixo do tapete. Às vezes, uma resolução mal comunicada pode resultar em discussão. Por isso, nem sempre o que interessa é a causa do conflito. Cabe ao gestor tomar a frente para solucionar o problema. Ele só não pode se fingir de morto" Rafael Shiuzi, professor da graduação de gestão de recursos humanos da Metodista Postado por: Thaliny Borges

Lider - A alma da empresa

Se você se beliscar poderá sentir que está vivo. Se alguém lhe chamar aos gritos, você certamente irá atender ao chamado. Seus sentidos lhe orientam como reagir a cada ato que ocorre em sua vida. Mas quando alguém que você confia e tem como exemplo de conduta e inspiração se ausenta, que sentido você usa para expressar o que sente?

Provavelmente você usa sua alma!

A alma é energia; Não pode ser vista.

É para o corpo aquilo que o astronauta é para a roupa espacial; funciona como uma bateria, dando vida e animação. Tire o astronauta da roupa e esta será basicamente inútil. Tire a alma do corpo e o corpo desmorona.
E a empresa tem alma?

Para alguns a alma da empresa é o cliente e o desafio é atrair e manter clientes lucrativos pelo maior tempo possível para que a empresa possa se manter viva, saudável e crescendo.

Para outros a alma da empresa são seus colaboradores, uma vez que não é possível ter lucro sem colaboradores competentes que se empenham em fazer coisas para clientes que ficam porque gostam do que recebem.

Para outros a alma da empresa está na liderança, pois, é o líder que patrocina para toda a empresa a cultura da competência, do bom atendimento, dos processos corretos, do ambiente saudável, da visão ousada e da missão adequada, pois, se estes não forem os valores do líder também não serão da empresa.

Resolvi escrever este texto como uma homenagem a um grande líder que aprendi a admirar e a respeitar que vou chamá-lo apenas de Paulo.

Ele me ensinou que antes de pensar em excelência é importante tirar o “le” e pensar em “excência” e a essência de qualquer empresa é construída através de valores e atitudes que estão contidas na alma do líder.

Ensinou-me que compartilhar objetivos é essencial e que é vital integrar estrutura e processos, processos e pessoas, pessoas e pessoas.

Ensinou-me que o exemplo vale mais do que mil palavras e que ser líder é ajudar as pessoas a descobrirem o líder que existe dentro de cada um.

Ensinou-se que é parte do trabalho do líder incentivar as pessoas que têm iniciativa, que fazem, que erram, mas, que corrigem rapidamente os erros e aprendem a não errar mais.

Ensinou-me que a excelência não está em colocar mais e mais, mas, não ter mais o que tirar.

Ensinou-me que a vida é uma aventura repleta de riscos e ao mesmo tempo fascinante e que a pessoa humana deixa transparecer a sua originária identificação com a itinerância.

Itinerância de si para o seu semelhante, da casa para a sociedade, da solidão para o convívio, do anonimato para um gesto inesquecível de solidariedade, da falsidade para o valor do caráter, do turbilhão urbano para o silêncio de um bosque, da terra para o céu, do tempo para a eternidade.

Que desses mais variados desvelamentos da pessoa humana enquanto itinerante, sucedem-se diversos estágios de crescimento e dentre eles aceitar novos desafios é um gesto de coragem e astúcia.

Amigo sucesso.
Postado por: Andrew Michael

http://www.administradores.com.br/artigos/lider_a_alma_da_empresa/34616/

Tecnologia da informação reduz custos para micro e pequenas empresas

MARCOS VIEIRA

Cerca de 39% das micro e pequenas empresas brasileiras não fazem investimentos em tecnologia da informação (TI).

Percebemos que alguns mitos ainda prevalecem. "Muitos empresários pensam que são pequenos demais para investir em TI, mas não há tamanho mínimo para que uma empresa possa se beneficiar da tecnologia. Outro erro é pensar que tecnologia é cara, inacessível para os pequenos. Hoje os custos são muito acessíveis.

Em muitos casos os empreendedores têm à sua disposição recursos gratuitos na internet. Transmissão ao vivo, aplicativos, redes sociais como, Orkut e Hi5, blogs, entre outros, transformaram-se em poderosos recursos de divulgação e realização de negócios.

Em todo o mundo, 1,4 bilhão de pessoas têm acesso à internet. No Brasil são 19,6 milhões de pessoas. "Desse total, mais da metade utiliza as redes sociais, mas elas ainda não são vistas como plataformas de

negócios.

Um caso de sucesso de micro empresa que utlizou a TI a favor de negócio é da empresa Safira Sedas,ela criou comunidades da loja em sites de relacionamentos, a empresa foi indexada no Google e se cadastrou no PagSeguro – um aplicativo gratuito – que permite a venda pela internet. Em seis meses foram contabilizadas

18 mil visitas.

A tecnologia melhora o acesso às informações para tomada de decisões, automatiza as tarefas rotineiras, melhora o controle interno das operações e facilita o atendimento ao cliente. As empresas que investem em tecnologia exportam, crescem e geram empregos, e os empresários podem usar dessas ferramentas

tecnológicas para reduzir custos de produtos e serviços.

Um outro exemplo é O uso de rede de dados (Voip) como alternativa à telefonia tradicional é outro exemplo de como a internet pode contribuir para reduzir custos para as micro e pequenas empresas. Para os empresários que pretendem aproveitar os recursos da internet, os especialistas explicam que o primeiro passo é definir o objetivo. "Se a intenção é estimular as vendas, o empresário deve escolher qual o conteúdo, quais aplicações e quais as interações sociais serão utilizadas".

As MPEs no país são extremamente heterogêneas quando comparadas em relação a alguns fatores como a produtividade,faturamento, lucratividade, ramo de atividade, tipo de gerenciamento, qualificação da mão-de-obra, e uso de novas tecnologias, onde é possível encontrar empresas com alto grau de

desenvolvimento tecnológico. Contudo, a grande maioria das MPEs atua em setores tradicionais, absorvendo grande quantidade de mão-de-obra e utilizando pouca, ou nenhuma inovação tecnológica.

Apesar das diferenças entre as MPEs, os problemas enfrentados pelas mesmas são bastante parecidos em todo o país, onde segundo a pesquisa “Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas” do SEBRAE (1999), que procurou identificar os fatores condicionantes da mortalidade, cotejando informações relevantes entre dois grupos de empresas (extintas e em atividade), relativas,por exemplo, ao perfil,à postura e à visão empresarial.

Fazendo uma comparação através de pesquisas realizadas, em São Paulo, cerca de 47% das MPEs entrevistadas utilizam microcomputador e/ou notebook, enquanto que no Rio Grande do Norte este percentual é de aproximadamente 52%, essa representação mostra diferenças regionais no acesso aos recursos da TI nas MPEs são bastante aparentes.

Lembramos que o desempenho de uma empresa está associado a diversos fatores, tais como mercado, incentivos regionais, conjuntura econômica, gestão financeira e contábil, gestão de recursos humanos, gestão da informação, dentre outros fatores. Portanto, podemos supor que a quantidade de empresas com acesso e uso de computadores e Internet não traz “por si só” um diferencial competitivo as MPEs, e sim o como estes recursos de TI estão sendo explorados através de uma gestão da informação mais planejada e voltada a resultados mais estratégicos, atuando como ferramentas decisórias na elaboração e manutenção das formas de atuação nos diversos fatores que atuam no desempenho e competitividade das MPEs.

Fonte: Webartigos.com

Administração Pública e Política

Emílio Ibrahim

Administração Pública e Política Emílio Ibrahim Pretender que a Administração Pública deve manter-se a uma cautelosa distância da Política, como forma de preservar ou incrementar sua eficiência, opondo os dois conceitos, constitui verdadeira contradição em seus próprios termos.
A Administração Pública apresenta natureza especial e peculiaridades em tal nível, que difere de qualquer outro tipo de atividade, e sua complexidade dificilmente é compreendida fora dela. Em termos gerais, três aspectos complementares a extremam das demais instituições e trabalhos administrativos: largueza de objetivo, impacto e consideração; responsabilidade pública; caráter político.
O conceito de Política é multifacetário, abrangendo a doutrina do direito e da moral, a teoria do Estado, a arte ou a ciência de governar, e, impropriamente, o estudo dos comportamentos intersubjetivos. Em boa parte, o traço comum a esses conceitos é a sua abrangência, em relação aos diversos aspectos que constituem o bem supremo para o cidadão, considerado como membro de uma comunidade.
É habitual a crítica à ineficiência governamental, em contraste com a eficiência da empresa privada, atribuindo-se esse resultado, em boa parte, à interferência política na área. A questão está mal colocada, e compara indevidamente instituições que têm objetivos diversos.
A Administração Pública tende a ser menos eficiente precisamente em virtude de sua natureza pública. Considerando-se, porém, que o Governo, em tese, age consoante o interesse público emergente, e sob essa perspectiva, o efeito final é torná-lo mais eficiente em termos de seu objetivo fundamental.
Numa sociedade pluralista, o número de partes interessadas é grande demais para que se possam otimizar todas as áreas. Salvo aquelas onde esse resultado é essencial, em todas as demais - e em um sistema político são sempre muitas - busca-se o suficiente, ou seja, a solução que um número suficiente de partes interessadas possa aceitar. Busca-se a solução que aplacará a oposição, mas não a solução ótima que geraria apoio, e isto até por imperativo das limitações orçamentárias. Não é à toa que a política é conhecida como a "arte do possível" e não a arte do desejável (Administração em Tempos Turbulentos, P. D. Drucker, pág. 190).
A melhoria dos resultados produzidos pela Administração Pública não será obtida a partir do inviável afastamento do fator político de sua concepção, inarredavelmente vinculado a seus objetivos. Tão pouco exclusivamente critérios de aprimoramento de sua tecnologia poderão contribuir positivamente para o seu desenvolvimento.
Na verdade, neste caso, a tecnologia produzirá resultados apreciáveis apenas quando as tarefas forem claras e estreitamente definidas, não transcendendo à rotina. A lógica tecnocrática se aplica com propriedade a objetivos operacionais bem definidos e critérios limitados. A eficiência, como ideal operacional, presume que os objetivos estão estabelecidos e que os principais métodos e recursos para realizá-los estão disponíveis. A questão, pois, seria apenas a de unir meios disponíveis com fins conhecidos. Precisamente o que constitui rotina e que se distingue da decisão crítica, que caracteriza a Administração Pública, e que envolve basicamente estabelecer prioridades e criar os meios necessários para alcançar os objetivos fixados (Selznick, A Liderança na Administração, pág. 3, 63, 116). A forçosa conseqüência é que essa atuação mecânica e regrada pelas técnicas científicas de observação e experiência, isoladamente, na conjuntura atual, e especialmente em nosso País, se mostrará mais avançada e eficaz apenas em quadros estáticos, ou em níveis inferiores da administração.
A lógica da eficiência vai perdendo terreno à medida que se aproxima do ápice da pirâmide. Os problemas neste nível resistem mais ao ataque normal dos peritos.
Metáforas mecânicas - a Organização comparada a uma máquina de produção homogênea - sugerem uma ênfase especial na organização pura e simples e nas técnicas eficientes de administracão. É provável que essas ênfases inabilitem o analista para observar o relacionamento entre política e administração, resultando daí que a verdadeira experiência em liderança organizacional e em decisões criticas com freqüência passa despercebida (Selznick, ibidem). De uma linha de comando depende, em qualquer campo de atividade humana, o sucesso dos objetivos a serem atingidos, e posso proclamar, com segurança, que o resultado obtido pelo administrador público decorrerá, substancialmente, da prudente e imparcial seleção de valores para os cargos de direção, reservados a seus colaboradores.
Nestas circunstâncias, a natureza e a qualidade da liderança, como técnica de governo, constitui a mais sedutora alternativa para o aprimoramento de resultados. A necessidade de tirocínio político é essencial e abarca uma extensa gama de problemas especiais. Indo além da eficiência, a liderança transcende à engenharia humana, ao menos na forma em que aquela é usualmente entendida. O administrador público deve ter compreensão econômica, mas não deve funcionar como um economista; deve ter compreensão legal, mas não deve funcionar como um advogado; deve ter compreensão de negócios, mas não deve operar como um homem de negócios; deve ter compreensão social, mas não deve operar como um sociólogo; deve possuir conhecimentos de pesquisa, mas não deve proceder como um cientista. Necessita aprender tais matérias de forma genérica, a fim de entender a política: seu êxito ou malogro como administrador depende de como ele funciona como político. No seu melhor sentido, política são as habilitações de um estadista (Ludwig Von Mises, Yale University).
À parte, merece também as indigitadas reivindicações "políticas" uma palavra de compreensão. A instalação de bicas de água no subúrbio, pequenas extensões de rede de energia elétrica ou gás, instalação de sedes regionais de serviços públicos, em determinados municípios, utilidades nem sempre correlacionadas com o custo-benefício, ou com a própria eficiência do serviço, solicitados por políticos em favor de seus eleitores servem de exemplo. Desde que dosados, tais pedidos circunscrevem-se perfeitamente dentro das finalidades da Administração Pública, atendendo ao profundo sentido social que em geral emana dessas reivindicações.
Em minha vida pública, iniciada na firme e segura companhia do Prefeito João Carlos Vital, ilustre exemplo de líder e administrador público, ao longo de trinta anos, sempre dediquei especial atenção ao político, até como método de trabalho. Em sua grande maioria, eles representam sempre justas aspirações de áreas específicas da comunidade e, em particular, das populações de baixa renda, anseios aos quais dificilmente o administrador público e, muito menos, a tecnologia, terão acesso sem o seu valioso auxílio. E observe-se que esses anelos individuais, ou de pequenos grupos locais, como regra, têm custo reduzido, e são tão legítimos e essenciais para os seus beneficiários, em proporção, quanto as grandes obras que visam a beneficiar a Cidade, ou o Estado, como um todo.
Escrevi, em outra oportunidade, que o que se pode postular do administrador público é a dimensão humana, a redução do exercício teórico à consciência plena de que a sua atuação influirá na vida de seres humanos, com sentimentos, ambições, frustrações e necessidades comuns. A atuação da Administração Pública, diretamente sobre problemas sociais, terá sempre seus reflexos potencializados, nos setores econômicos e industriais, devendo operar, pois, como critério das prioridades a serem estabelecidas, evitando-se os projetos altamente sofisticados, de índole tecnocrática, quando alienados do contexto humano e da presente verdade social (Administração Pública, Contradições e Objetivos, in Jornal do Brasil de 16.10.80).
Com justa satisfação, constatei o acerto dessas palavras, na profunda lição do Papa João Paulo II, a respeito do que é Política, no seu sentido humano e por isto mesmo verdadeiro:
"Toda a atividade política nacional e internacional procede do homem e para o homem; caso ela se separe dessa relação e finalidade, converte-se, de certo modo, em um fim em si mesma e perde a sua razão de ser".
Esta, enfim, é a feliz conjugação da Política, como ciência e como prática, inerente à Administração Pública, e justificadora de seus altos ideais e objetivos.
Jornal do Brasil, 30 de abril de 1981.

Por Vanderson de Lima

Assédio moral no trabalho


O assédio moral é uma das formas de representação social da degradação das relações de trabalho no mundo moderno, onde impera a figura do individualismo, da arrogância e da prepotência gerencial, que são atitudes inadequadas que envolvem relação de poder englobando a intenção de ofender, humilhar, constranger, diminuir o trabalhador no exercício de suas funções.
O assédio moral existe desde que surgiram as primeiras relações de trabalho, mas só nos últimos anos vem sendo amplamente discutido, principalmente devido às grandes mudanças que sugiram no ambiente de trabalho, com o advento da globalização, que gerou, o aumento do desemprego e da concorrência, o que levou muitos trabalhadores a se submeterem a situações vexatórias, diante das dificuldades em conseguir espaço no mercado de trabalho, cada vez mais exigente, com menos oportunidades de emprego e mais ofertas de profissionais.
Está havendo a banalização do assédio moral no ambiente organizacional isso se dá devido as grandes e constantes mudanças que virou rotina na vida dos trabalhadores. Nos dias atuais, identificamos uma busca incessante em manter alguma ordem perante o caos em que se transformaram as organizações nestes últimos anos. Tudo isso caracteriza uma percepção de que não há mais espaço para a mentalidade tradicional e que novas formas de relacionamento e comunicação se constroem, mas, na realidade, muitas empresas ainda não conseguiram se desvincular dos tradicionais métodos de administração de pessoas.
Atualmente, o trabalho é fisicamente menos duro devido ao desenvolvimento tecnológico, mas psicologicamente as pessoas sofrem mais, porque há menos solidariedade. O sistema de trabalho hoje propicia um tipo de comportamento que trata o trabalhador como um objeto descartável. É muito importante refletir sobre valores e princípios éticos e o que fazer para sustentá-los, defendê-los e, sobretudo, exercitá-los. Os trabalhadores estão cada dia mais vulneráveis, mais ameaçados, mais perdidos e vazios, sem saber a quem recorrer e confiar. Se a violência moral existe é obrigação da empresa criar condições mais harmônicas que resguarde a saúde do trabalhador.
A agressão moral pode causar danos irreparáveis à saúde da vítima de agressão, pois quando a pessoa é submetida a humilhações, pode manifesta doenças, originadas do estresse causado pelo sentimento de extremo sofrimento, impotência e incapacidade que a vítima de assédio é submetida. Está mas do que provado que o estresse pode levar o ser humano a um estado depressivo, de desequilíbrio emocional, transtornos ansiosos, que podem desencadear a origem de muitas doenças. A saúde física e mental da pessoa é afetada em conjunto com o abatimento moral, o constrangimento que leva a pessoa vítima do assédio moral a degradar a sua condição de trabalho e a sua qualidade de vida. Os sintomas podem acometer diferentes sistemas orgânicos e o trabalhador pode apresentar distúrbios psicossomáticos, cardíacos, digestivos, respiratórios, endocrinológicos, etc.
A empresa muitas vezes faz vista grossa, ou apresenta-se perplexa diante de uma situação de assédio moral aos seus colaboradores, porém muitas não sabem, ou não estão bem preparadas para como gerir melhor as dificuldades de seu pessoal. Legalmente a empresa é considerada culpada pela violência à moral, por muitas vezes ser conivente com a situação, pois, todas as empresas têm o dever de fiscalizar a atuação de seus funcionários e zela pela qualidade no ambiente de trabalho e pelo respeito à dignidade de seus funcionários, mas algumas organizações ainda mantêm culturas de relações desumanas e aéticas, onde predominam condutas negativas, chegando a negligenciar o abuso; desde que a situação traga lucro, com isso, a cada dia, passa a gerar mais cidadãos doentes.
É importante que a empresa conheça e oriente todos os seus colaboradores sobre, quais aspectos podem ser considerados assédio moral, quais prejuízos a empresa pode ter e principalmente quais as reações as pessoas podem manifestar quando submetidas à agressão moral. A prevenção consiste em sanear melhores condições de trabalho, melhorar o diálogo e a comunicação na empresa.

(Paula Regina de Oliveira
Relações Públicas e Especialista em Gestão de Pessoas na Organização.)


Por Julianna Leite!

A importância do Gerenciamento com qualidade

Em toda e qualquer empresa é necessário estar com os projetos alinhados visando o sucesso da corporação. Com práticas cada vez mais desenvolvidas a Gerência de Projetos é uma realidade totalmente presente na vida dos profissionais.

Vários fatores são essenciais para o sucesso de uma empresa, um deles é o gerenciamento de projetos com eficiência. Através de uma prática de gerenciamento com qualidade e dinamismo a organização terá seus recursos otimizados gerando o retorno que se espera. A SISNEMA sempre atenta às demandas de mercado oferece cursos de qualificação em Gerência de Projetos, totalmente focados em produtividade para o profissional.

GERÊNCIA DE PROJETOS

A gestão de projetos é a cada dia sinônimo de sucesso corporativo, fixando-se no mercado como uma ferramenta importante nos processos de uma empresa. O gerenciamento tem como seu objetivo principal simplificar a avaliação das diversas iniciativas em andamento e em planejamento, de forma a garantir a otimização dos recursos nos projetos vitais.

Empresas de todos os segmentos começam a acordar para essa necessidade, que deve ser uma prioridade dentro de uma corporação, afinal o sucesso está intimamente ligado à lucratividade e dessa depende a sobrevivência de uma empresa.

AS VANTAGENS

Para Fladhimyr Castello, instrutor de Gestão de Projetos da SISNEMA essa é uma prática fundamental para o sucesso da corporação. “O gerenciamento passa a contribuir para o sucesso da organização a partir do momento em que existe uma coordenação mais eficaz dos recursos da empresa. Além disso, uma base de histórico de lições aprendidas começa a ser formada fazendo com que os erros do passado não continuem sendo cometidos”, declarou o profissional. Um desses erros que ele destaca é mau dimensionamento dos prazos de um projeto.

O instrutor tem propriedade para falar, afinal têm seu currículo recheado de qualificações. Fladhimyr é certificado em PMI, doutorando em Ciência da Computação pela UFRGS, Mestre em Engenharia Elétrica pela PUC e formado em Análise de Sistemas pela Unisinos, contando dez anos de experiência na área de Tecnologia da Informação. Além dos treinamentos em Gestão de Projetos na SISNEMA ele é coordenador do Grupo de Pesquisas Avançadas em Redes de Comunicação e Tecnologia da Informação (GPARC).

O GERENTE DE PROJETOS

Toda e qualquer empresa realiza projetos diariamente, seja um lançamento de um carro, um novo software, produto, um edifício, campanha de vendas, etc. Para obter êxito com essas ações é preciso elas que sejam planejadas e que prazos sejam estabelecidos, tudo dentro dos recursos e estratégias estipulados. O Gerente de Projetos faz justamente isso, gerencia esse processo com o objetivo de concretizá-lo.

Segundo Fladhimyr são essas ações do dia-a-dia de uma empresa que geram o retorno financeiro ou lucro. “Fica claro que as organizações que querem sobreviver precisam aprender a gerenciar seus recursos de forma adequada”, revelou o instrutor.

Analisando o mercado latino americano na área de Gestão de Projetos constata-se que o Brasil têm se destacado bastante nesse contexto. Prova disso é a confirmação da realização do PMI Global Congress Latin América entre 2006 / 2007, um grande evento sobre gerenciamento de projetos, onde ícones do mundo inteiro estarão reunidos para debater o assunto.

O GANHO PROFISSIONAL

O grande ganho para quem apresenta uma qualificação nessa área é a empregabilidade. “Um profissional qualificado em gerência de projetos com certeza tem alocação garantida no mercado. A qualificação passa a ser um diferencial competitivo, um cartão de visitas”, contou o instrutor da SISNEMA.

Com toda essa demanda se torna cada vez mais necessário às empresas contarem em suas estruturas com profissionais qualificados e competentes no assunto. Um dos aspectos abordados no curso de Gestão de Projetos da SISNEMA e fundamental para o projeto é o gerenciamento de recursos, tanto humanos, como físicos, de tempo e financeiros.

“O principal pilar para todos os projetos são os recursos humanos, sem estes nada é feito, se eu tenho ótimos recursos humanos, grandes chances de ter um ótimo projeto”,contou o profissional.

A gestão de projetos é um conjunto de melhores práticas e ferramentas que vêm a somar dentro de uma corporação. Profissionais capacitados nessa área são cada vez mais valorizados no mercado tornando-se peças chaves, independente do segmento de atuação da empresa.

Conheça os cursos em Gestão de Projetos que a SISNEMA oferece e aproveite a oportunidade para investir em qualificação profissional se preparando para as exigências do mercado.

Postado por: Andrew Michael

http://sisnema.com.br/Materias/idmat016400.htm